阿里再次站上自我改革潮头
短短不到2个月时间,阿里的组织变革就取得了实质性进展。
3月28日,阿里巴巴宣布启动“1+6+N” 组织变革,成立6个业务集团以及多家独立的业务公司,具备条件的业务集团和公司,都将有独立融资和上市的可能性[1]。
当时间来到5月18日,这一切就变成了现实。阿里最新财报披露,云智能集团将从阿里巴巴集团完全分拆独立上市;菜鸟集团以及盒马启动上市,并给出计划完成时间表;国际数字商业集团也将探索启动对外融资。
六大业务集团分别成立董事会,实行董事会领导下的CEO负责制。阿里集团董事会新设资本管理委员会、合规与风险委员会,全面转向控股公司的治理模式。
此前,阿里实行八年的“大中台”战略已经渐渐隐退。根据《晚点LatePost》报道,在财报披露前,阿里就已经对中台业务进行了一轮调整:其中“数据中台” 独立,由阿里原CTO吴泽明任CEO;“业务中台”则与淘宝团队进行了合并。
一系列动作释放一个信号:阿里刀刃向内,正在进行一场彻底的自我革命。
那么,这场自我革命到底意味着什么?
2015年前后,移动互联网的土壤还未板结,隐藏在O2O、出行、生鲜等战役背后的,是尚存的增量空间。中国电商市场已经初见天花板,但低价类目、直播电商等一系列新玩法,正在隐隐成为下一个风口。
一心在电商内外都谋求增长的阿里,此时却略显疲态。
2015年的淘宝天猫,早已成为中国最大的电商平台。然而近3万亿的GMV、超过4亿的用户规模,也造就了阿里包括交易、支付、售后等数十个庞杂的业务系统,阿里对新需求的响应速度不可避免地放慢了。
客观上,如果每个新产品都需要按照“后端+前端”的常规思路重新打造,就要配置相应的研发和运营人员,造成烟囱林立的困境,阿里也将被巨大的成本拖垮。
因此,如何让庞大的公司依然保持业务单元的灵活,同时多快好省地解决问题,就成为了萦绕在阿里决策者心头的难题。
2015年后,阿里开始建立包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部在内的中台事业群,以通用的业务模块快速响应前台的需求。在阿里构建的这套体系里,如果把后台比作菜市场、前台是嗷嗷待哺的顾客,那么中台就负责把顾客最常点的几个菜事先切好、配置调料,等顾客下单就能快速生产。
对引入中台模式打破低效困局,阿里寄予了厚望。淘宝直播电商的孕育,是中台战略能量的一次集中体现。靠着技术中台的“千人千面”算法,淘宝直播电商迅速入场,在短视频生态之外开辟了新战场。作为对比,京东直到2017年才上线直播,比淘宝直播整整晚了13个月。而到2020年,淘宝直播已经诞生了近1000个亿元直播间[2]。
中台战略避免了“重复造轮子”,体现最直接的,莫过于阿里出海业务对已有能力的快速复用。2017年,阿里收购东南亚电商平台Lazada,仅仅花了6个月,阿里技术团队就完成了对Lazada的改造[3]。这是因为其中IDC、中间件、监控运维以及业务等系统,都使用阿里巴巴中台技术事业群的解决方案,得以迅速将淘宝C2C模式、天猫品牌直营模式引入Lazada,并形成全新的竞争战略。
阿里引领的中台战略此后迅速风靡,成为中国互联网界的新浪潮。
字节从成立的第二年起,就陆续搭建了增长、算法、工程等平台,2020到2022年,字节共推出近20款产品,一度被称为“APP超级工厂”。华为则搞出了一套“铁三角”理念,前台组织“作战小组”,后台建设十几个平台,让一线团队能够快速“呼唤炮火”。
百度大刀阔斧地调整组织架构,宣称要打造AI时代最领先的技术平台。京东当时的CEO徐雷将中台提升到“永不停歇的超级引擎”的高度,并亲自带队。虽然各家的称谓天马行空、口号也不尽相同,但是本质上都是中台赋能前台业务的相同策略。
回顾这场中台浪潮,阿里是引领者,也是最大的受益者之一。依靠中台赋能,阿里2013年发起的菜鸟物流,2014年收购的UC,2015年孵化的盒马,乃至此后收购的Lazada、饿了么,最终都成功扎稳了业务的脚跟。
那几年,行业新模式层出不穷,竞争瞬息万变,阿里一路高奏凯歌,与大中台支撑小前台高效协作的模式密不可分。阿里有了试错的底气,以及以快制胜的能力。
然而,阿里面临的时代正在悄悄发生变化。
近年来,翻开各大互联网上市公司的财报,都能看到一个相似的规律:大部分公司收入总数依旧可观,但难掩增速环比持续下降、甚至探底的事实。
就拿互联网广告行业为例,广告与电商、游戏一起,是互联网持续变现的三大支柱之一,然而,根据天风证券研究所的测算,全球广告市场增速在2021年达到巅峰后,将迎来断崖式下跌。
这背后是市场环境的悄然变化:用户渗透率逐渐到顶,大干快上的拼规模时代落幕了。
在跑马圈地的高增长时代,靠着中国庞大的人口基数,光吃渗透率都能做成大生意。人尽皆知的市场红利摆在那里,靠的是够快、敢打。但当市场的大局从增量转为存量,竞争的关键因素成了拼质量、拼效率,过去的生产关系就逐渐跟不上时代的步伐了。
中台战略在行业内备受推崇,阿里却已经开始了反思。过犹不及,一旦中台太厚,前台可能就跑不快。2020年以后,阿里开始尝试把中台做薄,促进业务的敏捷。推动经营责任制,四大板块分立,让多家业务公司成为独立经营的环路公司,这些前期改革都为“1+6+N”组织变革打下了基础。
为什么“大中台”不再敏捷?
行业环境变了,阿里自身也变了。2015年推行“大中台、小前台”时,阿里一年的营收120多亿美元,员工数量不到4万人。如今的阿里一年营收超1200亿美元,员工数量超过23万名。
在新业务不断涌现并快速发展之时,阿里确实需要一个强有力的中台支撑前台新业务的发展。但当各个新业务逐渐走向成熟,庞大、复杂的业务需求反而会让中台不堪重负、疲于奔命,也会拉长决策链条,最终导致公司效率下滑。
阿里的业务边界与八年前不可同日而语。它如今的商业版图已经从线上延展到线下,探索出盒马等新零售业态,并进入了文娱、健康等新赛道。这些业务形态不一、逻辑迥异,需要更加独立的组织形态才能灵活面对市场竞争。
当年,“大中台、小前台”通过加强集团层面的协同,让阿里在“大干快上”中实现了迅速增长;今时今日,“大干快上”的行业周期已经结束,行业增量要靠精耕细作挖掘,对一家23万人的大公司而言,行业化的垂直创新、具体到人的精准激励成了当务之急。
组织变革后,那些成熟的业务集团拥有了更大的自主权与激励能力。云智能、菜鸟、盒马迎来了上市倒计时,不仅为行业发展注入了强心针,员工的价值创造和收入回报之间也有了更公允的因果关系。
从高歌猛进、做大做强转向高质量增长,拼效率、拼创新,这样的翻篇绝不只是阿里的故事。
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